Oggi il consumatore è sempre più maturo, più informato e con un forte senso critico.
Le tradizionali 4 P (Product, Price, Place, Promotion) quali leve del marketing, stanno lasciando il posto a quelle che Philip Kotler chiama "le 4 C":

Per fidelizzare i propri clienti le aziende devono improntare un'organizzazione di vendita efficace, che non si basi soltanto sulle tecniche e gli strumenti di vendita, ma anche su un team di professionisti della vendita che condividono con l'azienda una corretta relazione con il proprio cliente.

L'area vendite come centro di profitto
L'area vendite è quella che consente all'azienda di generare valore. Essa, infatti, ha la responsabilità del centro di profitto aziendale: non solo dei ricavi di vendita, ma anche dei costi di vendita.

Proprio perché l'area vendita influenza molte voci del capitale investito, in alcune aziende questa importante area viene valutata in funzione del ROI (Retun on investment).
Il ROI è un parametro che l'azienda può utilizzare anche solo nei confronti dell'area vendita per valutare il suo contributo alla gestione tipica e caratteristica. In particolare, monitorare i costi ed i ricavi operativi, nonché il capitale investito nell'area vendita, significa applicare la seguente formula:

ROI = Ro/Ci

La suddetta formula può esserescritta anche in questo modo:

ROI = Ros X Turnover del capitale investito = Ro/V X V/Ci

L'ulteriore scomposizione del ROI, consente di lavorare su due importanti indici:

Il controllo della rete vendita attraverso l'applicazione dell'indicatore ROI e delle componenti con le quali è possibile scomporlo, non è il solo indicatore capace di monitorare l'attività dei venditori. Perdare un giudizio più completo sul loro operato e, soprattutto, per capire in che modo l'azienda può appoggiare la loro attività, il management ha bisogno di avere sempre a portata di mano indicatori più immediati: gli indicatori di performance.

Ad esempio, si pensi all'importanza di avere informazioni circa l'attività che la rete vendita sta conducendo in un certo territorio in termini di visite. La pressione sul territorio, se ben condotta, è potenzialmente fonte di nuovi contatti con i clienti e, quindi, di incremento del fatturato.

La valutazione dei professionisti della vendita
Per capire al meglio l'evoluzione delle performance del venditore, è possibile ricorrere ad indicatori riferibili alle varie fasi di vendita. Pertanto, per la valutazione delle visite, è possibile ricorrere ai seguenti ratios:

Relativamente al ratios 1) un valore particolarmente alto dell'indice, denota una rete vendita che sta profondendo molta energia nella ricerca di clienti. Per quanto riguarda i giorni di lavoro si possono considerare 42 settimane lavorative annue ed una media di 5 giornate di lavoro a settimana, ogni anno, pertanto, vi sono circa 210 giornate lavorative, secondo il tipo di attività ed area. Di conseguenza, un professionista impegnato nella vendita, se si ipotizzassero circa 7 visite giornaliere, verrebbe a fare in un anno ben 1470 visite.

L'intensità con la quale la rete vendita spinge sul mercato, è possibile evincerla anche attraverso il ratios 2) ed il ratios 3), in quanto la pressione dei venditori sul mercato è tanto maggiore quanto più alti sono i risultati dei suddetti indicatori.

Per quanto riguarda, invece, il ratios 4) dal suo monitoraggio è possibile comprendere la difficoltà che la rete vendita accusa nel trasformare in ordini le eventuali dimostrazioni fatte presso la propria clientela. L'indicatore quanto più si allontana dall'unità, indica una scarsa penetrazione del mercato, di contro quanto più l'indicatore si avvicina ad uno, significa che si è trasformato in ordine la dimostrazione portata a termine dal venditore.

Se gli indicatori sopra riportati riguardano la prima fase del rapporto tra il cliente ed il venditore, i ratios qui di seguito evidenziano, invece, in che modo il venditore sviluppa la sua politica di approccio con il cliente:

5) clientela potenziale/clientela attuale;
6) visite/clienti;
7) n.ordinativi/clienti.

Il ratios 5) consente alla azienda di avere sotto controllo il modo in cui evolve la capacità di penetrazione del mercato attraverso la sua rete vendita. Esso è un indice di conquista del mercato. Sarà, pertanto, maggiore di zero quanto più la rete vendita è nella fase trasformazione della clientela potenziale in clientela consolidata. Di contro, quando l'indicatore si avvicina a zero è sintomatico di un buon lavoro condotto dai venditori, i quali stanno quasi completamente annientando la clientela potenziale e trasformarla in clientela effettiva.
Il ratios 6) presenta un risultato uguale o maggiore all'unità quando la rete vendita ha puntato gran parte della sua attività sullo sviluppo; di contro, valori inferiori all'unità dovrebbero essere sintomatici o di una situazione di difficoltà dell'azienda non capace di interessare il mercato con i suoi prodotti/servizi o di una incapacità delle rete vendita di trovare il modo di approcciare la clientela.
Il ratios 7) è un tipico indicatore di produttività dei venditori. Come è intuitivo, il risultato dell'indice può essere maggiore o uguale all'unità, in questo caso vuol dire che la rete vendita è stata in grado di concretizzare nei confronti dei clienti (potenziali ed in portafoglio) un certo quantitativo di ordinativi. Di contro, valori inferiori all'unità sono la risultante di un lavoro scarsamente produttivo della rete vendita. Il dato, però, deve comunque essere letto con una certa attenzione in quanto la scarsa produttività dei venditori può non essere stata causata da una loro incapacità di collocare il prodotto/servizio sul mercato, ma da una serie di altri fattori come, ad esempio, un numero alto di clienti in portafoglio o potenziali, oppure un prodotto/servizio ancora in fase di start-up e, quindi, in attesa di consolidare la propria posizione sul mercato.

Di carattere economico sono, invece, i seguenti indicatori:

fatturato/obiettivi;
9) fatturato/n. visite;
10) spese di vendita/fatturato;
11) spese di vendita/n. visite;
12) spese di vendita/n. ordini.

Il ratios consente all'azienda di capire come la rete vendita sia riuscita a centrare o meno gli obiettivi posti a budget . Il conseguimento degli obiettivi porta l'indice ad avere un valore prossimo all'unità. Valori inferiori all'unità sono, invece, sintomatici di un non allineamento del fatturato agli obiettivi. Sarebbe il caso di approfondire le cause di questo scostamento che può dipendere da una serie di fattori come, ad esempio, obiettivi troppo ambiziosi e, quindi, difficilmente raggiungibili, oppure incapacità delle rete vendita, o scarso supporto dell'azienda con strumenti adatti (promozioni, assistenza alla clientela, puntualità delle consegne, ecc.) alle politiche commerciali, ecc.
Il ratios 9) consente di monitorare l'incidenza delle spese di vendita sul totale del fatturato. Dire a priori che l'indice deve essere il più basso possibile, ovvero prossimo allo zero, potrebbe essere anche inopportuno. In altri termini, è importante tenere sempre sotto controllo la spese che sviluppa la rete vendita, specialmente in funzione del tempo. Dare un giudizio negativo circa un suo incremento potrebbe essere errato, in quanto è possibile che l'azienda abbia sostenuto spese per la formazione o l'aumento della dotazione ai venditori (telefonini, computer, palmari, ecc.); il tutto per migliorare la professionalità della propria rete vendita ed i risultati possono non essere immediati. In questo specifico caso, la persistenza dell'alta incidenza delle spese di vendita sul fatturato non può protrarsi troppo nel tempo, in quanto è ovvio che siamo di fronte o ad una rete vendita inefficiente, o ad interventi aziendali inappropriati sulla rete vendita. Nell'uno e nell'atro caso il fatturato non riesce a cresce in misura più che proporzionale rispetto alle spese di vendita.
Una variante a questo indicatore sono i ratios 10) e 11). Mentre il primo esprime il costo medio di una visita, il secondo, invece, esprime lo stesso costo ma in riferimento all'ordinato da parte della clientela.

febbraio 2006

autore: Antonio Farchione

Fonte: PMI - Il mensile della piccola e media impresa - Ipsoa Editore